Comportements Responsables : Déterminants, Processus et Conséquences

Responsables : Agnès Helme-Guizon et Christelle Martin Lacroux

 

Thématiques de recherche développées

Thématique 1 : GRH, innovations

GRH,  innovations et réseaux

L’innovation passe de plus en plus par une collaboration inter-entreprises. La collaboration peut prendre des formes diverses. Ce programme de recherche s’intéresse aux pratiques de gestion des ressources humaines qui se développent au-delà des frontières des entreprises, en soutien à l’innovation.

 - Concrètement, la coopération peut prendre la forme de projets collaboratifs développés entre plusieurs entreprises et organisations, petites ou grandes, publiques ou privées. Comment les pratiques de GRH et de management peuvent-elle soutenir la collaboration alors même que les hommes engagés dans les projets viennent de contextes organisationnels très différents ? Faut-il mutualiser et homogénéiser les pratiques ? Peut-on homogénéiser les pratiques aux risques de couper des individus de leurs organisations d’origine ? Peut-on développer des pratiques ad-hoc ?  Telle est la première série de questions posées.

 - La réflexion sur le soutien managérial aux projets collaboratifs exige en amont de comprendre le processus d’innovation. Plus particulièrement, on peut faire l’hypothèse qu’il existe un lien entre les conditions de la collaboration et la création de compétences nouvelles, indispensables à l’innovation. Comment se crée la compétence collective ? Comment se crée la compétence collective entre organisations ? Sous quelles conditions de collaborations/coopération ? Ces questions dessinent un deuxième volet de recherche tourné vers la compétence organisationnelle et la compétence de groupe. Il mérite en particulier d’être étudié pour les PME/PMI, entreprises un peu délaissées des recherches portant sur l’innovation.

 - L’innovation peut être incitée et aidée par des dispositifs territoriaux. Il en est ainsi des pôles de compétitivités. Créés en 2005, le pôle vise à faciliter, stimuler, financer des échanges sur un même territoire, entre des entreprises, des centres de recherches, des organismes de formation et des administrations.  Il s’agit alors de comprendre comment passer d’une fonction RH relevant traditionnellement d’une seule organisation, à une fonction RH partagée entre plusieurs organisations, voire développée à l’extérieur des organisations. Quel rôle peut avoir « un pôle » dans ce dispositif ? Peut-on concevoir des pratiques de GRH pour partie  « extérieures » aux entreprises qui en bénéficient ?  Les recherches en cours analysent de manière critique et distanciée  la diversité des pratiques existantes émergentes.

Le pôle de compétitivités, objet central dans nos études et au cœur de la politique industrielle actuelle, n’est toutefois pas le seul acteur « de territoire » étudié. Ainsi, les  maisons de l’emploi, les syndicats patronaux de branches participent, à leur mesure, au développement d’une GRH de territoire et entrent dans notre champ de recherche.

 - Enfin, certains salariés sont au cœur de l’activité d’innovation. Il s’agit, dans une vision restrictive, des ingénieurs-chercheurs mais dans une vision plus large, des experts, voire même de tous ceux que l’on peut qualifier de manière ad-hoc « de personnes-clés ». Nous posons de manière très générale la question de leur gestion. Quelle est la gestion de carrière de ces experts ? Dans quelle mesure les pôles de compétitivité agissent- ils sur les carrières des ingénieurs –chercheurs  ou réciproquement, les carrières peuvent-elles être des éléments de consolidation des collaborations inter-entreprises tournées vers l’innovation ? Quelles combinaisons de talents, de savoirs et d’expériences sont requises pour être une personne-clé ? Dans le cas particulier des PME/PMI, comment celles-ci peuvent-elles attirer, susciter, retenir de tels professionnels ?

Ces travaux ont essentiellement porté sur des projets et des pôles de compétitivité de la région Rhône-Alpes. Le pôle « Minalogique » et les entreprises adhérentes de ce pôle ont été des partenaires privilégiés des recherches en 2011. Les recherches adoptent toutes des méthodes de qualitatives, l’interaction avec « les partenaires de terrain » étant en général forte.

GRH, innovations et changement

Certains changements, suffisamment radicaux, peuvent être conçus comme des innovations  lorsqu’il s’agit d’inventer chemin faisant de nouvelles pratiques collectives, au service de nouveaux objectifs, sans être connaître a priori la marche à suivre. L’étude des pratiques de GRH pour accompagner ces changements, et en particulier des pratiques de gestion des compétences a été un thème de réflexion en 2011.

Thématique 2 : Comportement organisationnel

Un deuxième axe de recherche opte pour une approche de type « comportement organisationnel ». Ces recherches abordent l’organisation par l’étude des comportements des individus, des groupes ou de l’organisation dans son ensemble. La réflexion sur les pratiques de management et de GRH peut alors être articulée (ou pas) à l’étude des comportements.

Comportement organisationnel, carrière

Nos travaux s’intéressent ainsi aux carrières, définies au sens large comme des trajectoires d’activités, résultant de l’interaction entre des contextes structurants (des pôles de compétitivités, des règles de promotion universitaires, des contenus de postes, des fonctionnements de grandes entreprises) et des individus, qui vont à la fois interpréter leur contexte d’action et s’ajuster aux règles selon des stratégies qui leurs sont propres. Ces études de trajectoires sont l’occasion de mobiliser des outils théoriques comme les scripts, les contrats psychologiques, les stratégies d’ajustement et de coping, le travail identitaire, et ainsi de compléter et discuter les travaux théoriques qui s’y réfèrent. Les recherches ont porté et portent sur les ingénieurs-chercheurs, les médecins, les universitaires.

Pratiques de GRH et comportement organisationnel.

Une deuxième série de travaux cherche explicitement à faire le lien entre des pratiques de GRH et des éléments du comportement organisationnel. Ces comportements sont principalement individuels mais peuvent être aussi collectifs. Nous en listons un certain nombre : développement d’une GRH personnalisée, sentiment d’auto-détermination et comportement au travail, pratiques de management et stress au travail (infirmières, caissières, opérateurs en plates-formes téléphoniques, policiers, traders), gestion des âges et comportement au travail (Banques), gestion des âges et formes de leaderships (entreprises de haute technologie),  gestion des ressources humaines et identité organisationnelle (entreprise pharmaceutique).

Ces travaux sont développés sur une large palette d’organisations allant de l’hôpital public à la SSII. La méthodologie est majoritairement qualitative.